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Semanario de Junín » Locales » 12 mar 2018

Plan estratégico

Empresas familiares: un aporte para lograr su permanencia

A nivel mundial se ha comprobado que el 40% de estas empresas mueren cuando se hace cargo de las mismas la segunda generación y se llega al 70% cuando se hace cargo la tercer generación.


Por:
ALDO GARCIA LOPEZ

Según señala Peter Leach, se considera empresa familiar a aquella que está influenciada por una familia o un vínculo familiar o sea que la empresa pertenece totalmente o en su mayor parte a una persona o varios miembros de la misma familia. Puede estar dirigida por el fundador y emplear al otro cónyuge, y a otros parientes, o bien puede ser administrada por los hijos o nietos del fundador. Estas empresas suelen estar organizadas como propiedad individual, SRL o Sociedad Anónima en la que la familia posee acciones suficientes para mantener su control. La característica distintiva de la empresa familiar es que una sola familia es propietaria, opera, administra o ejerce otra forma de control.

Para darnos cuenta de la problemática de este tipo de empresas daré algunas estadísticas que marcan claramente cuál es la gravedad de la situación si no se toman decisiones a tiempo para salvarlas. A nivel mundial se ha comprobado que el 40% de estas empresas mueren cuando se hace cargo de las mismas la segunda generación y se llega al 70% cuando se hace cargo la tercer generación, estos datos marcan claramente la importancia de analizar la implementación de un plan estratégico de sucesión familiar que será lo que trataré de desarrollar seguidamente.

FUNDADORES

Peter Davis, investigador norteamericano, explica que “los fundadores son generalmente individuos intuitivos y sensibles. Evidentemente poseen la capacidad y ambición para construir una gran empresa, pero también tienen un sentimiento hacia la misma, un amor por lo que han creado que les lleva a pretender perpetuarlo a través de las generaciones”.

Continuando su análisis, identifica tres tipos de fundadores: propietarios, dirigentes y técnicos señalando que para los propietarios, la posesión de la empresa es fundamental, suelen estar completamente identificados con la compañía y tienen poca confianza en la habilidad de los demás para tomar decisiones, pretenden dominar a sus hijos y a los otros miembros de la familia comprometidos en la empresa, suelen ser los personajes legendarios de la organización, les complace la idea de que sus hijos se incorporen a la empresa y trabajar con ellos, pero quieren siempre mantener el control; y los técnicos son los que construyen sus compañías sobre la base de sus habilidades técnicas y creativas, a menudo son poco sociables y están aislados en sus oficinas de diseño y elaboran planes y productos que solo ellos entienden.

Como vemos cada uno tiene sus características particulares, lo que no debemos es pensar que esta clasificación es rígida, a veces se entremezclan entre sí. 

ESPOSA DEL FUNDADOR

La esposa del fundador cumple también un rol importante por ser del circulo íntimo del propietario, son las que a menudo llegan a conciliar importantes aspectos en las turbulentas vidas de sus maridos, pueden desempeñar una serie de roles detrás de la escena, como confidente y consejera, incluso actuar como portavoz de sus maridos, todo esto la habilita, en caso que algún día se vea forzada, para asumir responsabilidades mayores.

HIJOS

Completan el entorno familiar del fundador y pasarán a ser con el tiempo los continuadores de la obra de su padre, en general todavía los que ocupan los roles sucesorios son los hijos y las hijas ocupan un rol secundario, no obstante esta tendencia se va modificando de a poco, pasando las hijas a tener roles más importantes en la organización.

FAMILIA POLÍTICA

La familia política pasa a formar parte del entorno familiar y aquí es donde en buena medida empiezan a generarse los conflictos que pueden hacer tambalear la empresa familiar si no se comienza a trabajar anticipadamente para evitarlos. En este punto es donde el trabajo de un profesional independiente desarrolle un plan estratégico  que logre minimizar los peligros que estas relaciones familiares puedan provocar.

CONFLICTOS

Las relaciones interpersonales son evidentemente la mayor causa de conflictos en el seno de las empresas y de las familias con las consiguientes consecuencias: la pérdida de la armonía y la confianza familiar, la prioridad de tener por sobre ser, que la empresa se convierta en un botín y deje de ser un medio, o sea que de lo que se trata es que debe brindarse mucha atención a que los intereses particulares de las personas no sobrepasen o vayan en contra de los intereses de las familias y de la empresa que han logrado construir, desarrollar y en muchos casos consolidar en mucho tiempo.

¿Cómo podemos empezar a trabajar en los aspectos generadores de conflictos para minimizarlos?

Primero, el socio fundador debe elegir un heredero sucesorio que pueda llevar adelante la empresa, la generación precedente, la fundadora, prevé esta situación y no solo la prevé sino que la desea, por lo tanto trata más que de contratar profesionales externos, profesionalizar a sus hijos, creen que capacitándolos solamente van a lograr un mejor control de la empresa descuidando otra cuestiones también importantes, por lo tanto el heredero debe cultivar más las virtudes básicas de un líder de empresa que repetir lo que dicen centenares de libros sobre el management, y para eso solo puede contar con su propio padre o con un “tutor” adecuado.

Segundo, los fundadores esperan que los herederos hagan lo mismo que ellos, pero ampliado y mejorado, pero la segunda generación va a hacer algo diferento, distinto y esto debe ser respetado por los fundadores. No se deben exigir réplicas sino simplemente negocios que funcionen; la premisa sería “sea duro con los resultados concretos y tolerante con las formas”.

Tercero, el fundador no debe declarar que quiere ceder el control si realmente no está dispuesto a hacerlo en una transición programada, deberá conformarse con ser a partir se cierto momento, un símbolo, un emblema de la empresa, que percibirá una renta confortable.

En definitiva lo que se pretende es que la empresa siga creciendo, no confíe solo en sus sucesores, piense en equipo rodee a su familia de un equipo sólido que los acompañe.

ATENDER CONFLICTOS

Para poder dar respuesta a esta cuestión debemos encararla y ver la realidad de lo que estamos enfrentando y en ese sentido podemos construir un camino e iniciarlo teniendo en cuenta lo siguiente:

Inicie oportunamente un plan familiar; redacte un plan para la sucesión; comprometa a la familia; saque ventaja del asesoramiento externo; realice un proceso de entrenamiento; anuncie su retiro oportunamente; haga planes para su retiro, y elija a su sucesor.

 

 

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